{"id":31401,"date":"2026-03-15T18:47:09","date_gmt":"2026-03-15T21:47:09","guid":{"rendered":"https:\/\/radiobitacora.com.ar\/web\/?p=31401"},"modified":"2026-03-15T18:47:09","modified_gmt":"2026-03-15T21:47:09","slug":"50-ingenieros-y-un-solo-jefe-el-arriesgado-plan-de-meta-para-dominar-la-ia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/radiobitacora.com.ar\/web\/2026\/03\/15\/50-ingenieros-y-un-solo-jefe-el-arriesgado-plan-de-meta-para-dominar-la-ia\/","title":{"rendered":"50 ingenieros y un solo jefe: el arriesgado plan de Meta para dominar la IA"},"content":{"rendered":"

El equipo de inteligencia artificial aplicada de Meta, la empresa de Mark Zuckerberg, implement\u00f3 una estructura organizativa poco com\u00fan:\u00a0cada uno de sus gerentes estar\u00e1 a cargo de 50 ingenieros<\/a>, una proporci\u00f3n que duplica el umbral superior tradicionalmente aceptado para la coordinaci\u00f3n efectiva de equipos.<\/p>\n

Esta decisi\u00f3n, orientada a agilizar las operaciones y reducir costos a corto plazo, se enmarca en un contexto\u00a0donde la empresa matriz de Facebook busca acelerar sus avances en superinteligencia<\/a> y mantenerse competitiva en la vanguardia tecnol\u00f3gica, de acuerdo con The Wall Street Journal.<\/p>\n

El dato sobre la cifra de 50 empleados por gerente no solo multiplica por dos el l\u00edmite convencional de 25, sino que adem\u00e1s,\u00a0contrasta con la media nacional en Estados Unidos<\/b>, donde el promedio de personas que reportan a un superior creci\u00f3 de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, seg\u00fan un informe de Gallup.<\/p>\n

\"La<\/picture>La estructura organizativa de Meta desaf\u00eda el promedio nacional estadounidense, donde el n\u00famero de reportes por supervisor solo lleg\u00f3 a 12,1 en 2025. (Foto: REUTERS\/Dado Ruvic\/Ilustraci\u00f3n\/Archivo)<\/div>\n

Este crecimiento destaca el auge de las denominadas \u201corganizaciones ultraplanas\u201d<\/b>, que incrementaron su presencia sobre todo a trav\u00e9s de equipos de 25 integrantes o m\u00e1s: el segmento de este tama\u00f1o aument\u00f3 dos puntos porcentuales en apenas un a\u00f1o.<\/p>\n

Cu\u00e1les son las ventajas y retos de reducir las jerarqu\u00edas empresariales<\/h2>\n
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El principio detr\u00e1s de estos modelos asegura que reducir la jerarqu\u00eda permite mayor agilidad en la toma de decisiones y acerca a los directivos a la experiencia directa de los usuarios y clientes.<\/b> Bajo esta l\u00f3gica, las estructuras horizontales favorecen la colaboraci\u00f3n interfuncional y potencian la innovaci\u00f3n al eliminar intermediaciones burocr\u00e1ticas.<\/p>\n

No obstante, los riesgos de sobrepasar ciertos l\u00edmites de escala resultan evidentes para algunos expertos. Andr\u00e9 Spicer, decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres y profesor de comportamiento organizacional, subraya seg\u00fan Fortune que: \u201cEn definitiva, esto va a acabar en tragedia\u201d.<\/p>\n

\"Las<\/picture>Las organizaciones ultraplanas ganan terreno en Estados Unidos, favoreciendo la horizontalidad y la colaboraci\u00f3n interfuncional en ingenier\u00eda de software. (Imagen Ilustrativa Infobae)<\/div>\n

Spicer sostiene que los movimientos hacia una estructura horizontal tienden a coincidir con per\u00edodos de bonanza econ\u00f3mica,\u00a0cuando las compa\u00f1\u00edas buscan reportar costes m\u00e1s bajos y balances positivos en los trimestres inmediatos.<\/b>\u00a0Advierte, sin embargo, que: \u201cEso generar\u00e1 problemas a medio plazo\u201d.<\/p>\n

En qu\u00e9 momento es una buena idea este tipo de organizaci\u00f3n<\/h2>\n

El mismo acad\u00e9mico explica que estas formas de organizaci\u00f3n funcionan mejor en \u00e1mbitos intensivos en conocimiento experto, como la ingenier\u00eda de software,\u00a0donde la colaboraci\u00f3n entre pares y el predominio de est\u00e1ndares profesionales simplifican el funcionamiento.<\/b>\u00a0Spicer sit\u00faa a la propia academia en esta categor\u00eda.<\/p>\n

Sin embargo, incluso en espacios propicios, los desaf\u00edos emergen r\u00e1pidamente: los empleados j\u00f3venes y con menor experiencia pueden quedar al margen, los gerentes corren el riesgo de estar sobrecargados y los trabajadores de nivel intermedio podr\u00edan terminar desorientados o no recibir la orientaci\u00f3n necesaria.<\/p>\n

\"Expertos<\/picture>Expertos advierten que equipos de gran tama\u00f1o pueden provocar desorientaci\u00f3n y sobrecarga entre empleados y gerentes en el sector tecnol\u00f3gico. (Imagen Ilustrativa Infobae)<\/div>\n

Tal distribuci\u00f3n radical de responsabilidades puede llevar a que los empleados conflictivos concentren la atenci\u00f3n limitada de los jefes.<\/p>\n

Asimismo, Spicer alerta: \u201cLas investigaciones han determinado que el tama\u00f1o ideal de un equipo es de siete personas por gerente, aproximadamente\u201d. En grandes equipos, la tendencia natural es organizarse informalmente en grupos menores y recrear jerarqu\u00edas,\u00a0aunque no existan formalmente en el organigrama original.<\/b><\/p>\n

Qu\u00e9 precedentes recientes hay de esta organizaci\u00f3n implementada por Meta<\/h2>\n

Uno de los experimentos m\u00e1s notables en estructuras radicalmente horizontales fue Zappos, la cadena de venta de calzado online \u2014hoy propiedad de Amazon\u2014,\u00a0que en 2015 elimin\u00f3 cargos, t\u00edtulos y toda jerarqu\u00eda a partir del modelo denominado \u201cholocracia\u201d.<\/b><\/p>\n

\"El<\/picture>El fracaso de la holocracia en empresas como Zappos alert\u00f3 sobre los l\u00edmites de eliminar la jerarqu\u00eda en empresas tecnol\u00f3gicas y su impacto en los resultados. (Imagen Ilustrativa Infobae)<\/div>\n

El entonces director ejecutivo Tony Hsieh ofreci\u00f3 indemnizaciones a quienes no compartieran el nuevo esquema.\u00a0La falta de resultados positivos oblig\u00f3 m\u00e1s tarde a la compa\u00f1\u00eda a restablecer figuras de jefatura y simplificar la experiencia tanto para empleados como para clientes.<\/b><\/p>\n

El fen\u00f3meno de la horizontalidad extrema no es del todo nuevo. Spicer recuerda que la informatizaci\u00f3n en las d\u00e9cadas de 1980 y 1990 ya hab\u00eda permitido reducir dr\u00e1sticamente los mandos intermedios,\u00a0pero el incremento de la complejidad empresarial llev\u00f3 a una restauraci\u00f3n de estos roles en etapas posteriores.<\/b><\/p>\n

\u201cSi observamos la situaci\u00f3n actual, desde la d\u00e9cada de 1980 hasta hoy, se ha producido un auge considerable de la gerencia intermedia\u201d, sostuvo Spicer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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